Masterclass ‘De achterkant van integriteit’ – 10 juni 2009

Integriteit mag en kan ook leuk zijn

Integriteit heeft een overwegend negatieve kant. De krant schrijft over slechte voorbeelden en we spreken van wetten, procedures, regels, straf en klokkenluiders. Het kan ook anders. Integriteit hoort net zo goed thuis in het rijtje professionaliteit, betrouwbaarheid en beroepseer. Het accent verschuift van slecht gedrag onderdrukken naar goed gedrag prijzen. Ook onontbeerlijk: werken aan wederzijds vertrouwen.

Mag integriteit ook een beetje leuk zijn? Dat is een van de thema’s van de masterclass ‘De achterkant van integriteit’. Zo’n zestig professionals uit de publieke sector meldden zich voor de bijeenkomst die de Ien Dales Leerstoel, in samenwerking met ABP, Loyalis en CAOP op 10 juni organiseerde bij het CAOP in Den Haag. Doelen van de masterclass: verdieping, leren van elkaar en integriteit op een hoger plan brengen.

De deelnemers wisselen praktijkvoorbeelden en vragen uit met ‘masters’ op het terrein van integriteit. De bijeenkomst verloopt op basis van de ‘Chatham rules’, dus praktijkvoorbeelden komen niet op herkenbare of herleidbare wijze naar buiten. Voor wie meer anonimiteit wenst, is er buiten de bijeenkomst bovendien nog alle gelegenheid om praktijkdilemma’s te bespreken. Maar eerst zijn er korte presentaties die verschillende kleuren licht op de zaak werpen.

Managers moeten doen wat ze beloven
Edgar Karssing, docent aan Nyenrode Business Universiteit, schetst hoe het denken over integriteit zich ontwikkelt. Tot ver in de vorige eeuw moest de ambtenaar functioneren binnen een dichtgetimmerd geheel aan regels, procedures en toezicht zonder enige bewegingsruimte. Dit stelsel van ‘zelfverloochening van de ambtenaar’ is behoorlijk achterhaald. Ambtenaren willen graag zelf nadenken over de manier waarop zij het publieke belang dienen. Het is dan uiteraard wel zaak om ambtelijke willekeur te voorkomen.

Een belangrijke voorwaarde voor goed gebruik van de beschikbare beslis- en handelruimte is dat het management het goede voorbeeld toont. Medewerkers blijken weinig vertrouwen te hebben in managers die niet volgens de letter, maar in de geest van de regels handelen. Managers moeten dus zorgen dat ze betrouwbaar zijn. Hoe doe je dat, volgens Karssing? Door te doen wat je belooft en dat ook te tonen. Denk dus eerst kritisch na voordat je iets belooft. Kun je je belofte wel waarmaken of doe je alleen een toezegging omdat dat sociaal wenselijk is? Pak lastige kwesties direct aan, wees recht door zee, vraag feedback en repareer verbroken beloftes.

Deugdenethiek: stimuleer het goede
Alain Hoekstra, hoofd Bureau Integriteitsbevordering Openbare Sector (BIOS), belicht de invalshoek van de deugdenethiek. In de krant lezen we alleen over de gevallen waarbij het misgaat met integriteit. En de overheid heeft tot nu toe vooral geïnvesteerd in regels, procedures en wetten om ongewenst gedrag in te perken. Dat is niet voldoende.
Professionals hebben ook behoefte aan een stimulerende, prikkelende benadering. De deugdenethiek benadrukt het goede en stelt dat ten voorbeeld. Deze benadering gaat er ook van uit dat je kunt leren en jezelf verbeteren. Dus niet: je bent integer (geboren) of je bent het niet. Maar: haal het beste uit jezelf.
Als je er op die manier naar streeft een goed ambtenaar te worden, haal je daar voldoening uit, beroepseer en beroepstrots en dat draagt weer bij aan het levensgeluk.
Hoekstra vertelt dat BIOS bezig is de mogelijkheden van deugdenethisch beleid te verkennen om het bestaande instrumentarium uit te breiden.

Tot de rand van de afgrond
‘Master of ceremonies’ Ron Niessen brengt de discussie op gang met de vraag: Tot hoe ver ondersteun je als ambtenaar de minister of bestuurder bij een onjuist besluit?
Dat roept bij deelnemers in de zaal verschillende reacties op. Men voelt zich wel verplicht – in de geest van de wet - de bewindspersoon te begeleiden tot aan ‘de rand van de afgrond’, niet verder.
Voor je die afgrond bereikt, leg je wel een discussietraject af waarin je probeert de bewindspersoon met argumenten op andere gedachten te brengen.
In hoeverre kunnen politici zich nog laten voorstaan op het primaat van de politiek? Veel politici blijken te denken dat ze over veel meer dingen gaan dan werkelijk gerechtvaardigd is.

Voorbeeld van de leidinggevende
Ton Horrevorts, directeur van een managementadviesbureau, waarschuwt voor een bepaald klimaat binnen een organisatie. Een klimaat, waarin leidinggevenden zich permitteren zich binnenskamers denigrerend uit te laten over bewindspersonen en ambtelijke collega’s. Dit schept een sfeer waarin medewerkers denken dat ze zich ook heel wat kunnen veroorloven in het kwaadspreken. Horrevorts spreekt hier van institutionele integriteit, als leidinggevenden wél het goede voorbeeld geven en zich onthouden van dit soort uitlatingen.

Eigen normen en waarden
De ambtenaar moet, op basis van eigen normen en waarden, zijn grenzen stellen: tot hier en niet verder. Volgens Karssing moeten de beginselen van behoorlijk bestuur leidend zijn. Vervolgens maak je de afweging of je op basis van je eigen normen, dit werk op deze plaats wilt en kunt doen.
Een medewerker die zijn eigen normen en waarden thuislaat, neemt een afstandelijke positie in en zal zich niet betrokken voelen bij de doelstellingen van de organisatie. Medewerker en organisatie zijn er dus beide bij gebaat dat hun normen en waarden bij elkaar passen, alleen dan kun je met overtuiging samenwerken aan de doelstellingen.

Tweezijdige loyaliteit
Als je voor een dilemma staat probeer je de situatie positief te beïnvloeden door je vakkennis in te zetten om te informeren, te discussiëren en alternatieven voor te stellen. Lukt het niet en kun je je eigen geweten niet meer verenigen met de doelstellingen, stap dan op.
Loyaliteit moet tweezijdig zijn, het is ook een onderdeel van goed (overheids)werkgeverschap. Leg ambtenaren niet alleen beperkingen op maar stel er ook iets tegenover. Zorg dat er ruimte blijft voor creativiteit. En tast de rechtspositie van de ambtenaar niet aan.

Cultuur en ‘fun’
Integriteit is vooral ook een kwestie van cultuur: de sfeer in de organisatie moet zodanig zijn dat integriteit een natuurlijke zaak is. Daarin is het geen gebruik om zaken achter te houden.
‘Master’ Jurriaan Teders, voormalig directeur Integriteit bij Verkeer & Waterstaat, vindt dat integriteit doodgewoon moet zijn. Weg met de verkramptheid, je moet er gewoon over kunnen praten. Je kunt ook tonen dat integriteit loont: als jij integer bent, wil ik zaken met je doen. En integriteit is ‘fun’: als je transparant handelt, je verantwoordelijkheden waarmaakt, voelt dat goed en hoef je nergens van wakker te liggen.

De Ien Dales leerstoel wordt ondersteund door: